公司的上级领导拿着20万以上的年薪，却限定下级员工的最高年薪不超过6万元，你怎么看？
首先说这个薪酬差距机制是合理的！以我曾经待过的一个公司举例说明：我们是一个商贸公司，代理了多种产品，我负责其中一个品牌的销售及推广。
我们的收入和这个品牌的销量及利润关系很大，第二年的销售任务都在今年的达成基础上，按比例增加。
部门每年是有基础销售任务、基础利润率考核的，超过不同比例了，会有额外不同的奖金。
例如，完成年度基础销售任务后，年销售额增加5%，奖励部门10万元，年销售额增加10%，奖励部门24万，年销售额增加15%，奖励部门36万。
完成年度销售任务，并达成基础利润指标，每增加1%的利润，奖励5万元。
完不成基础销售任务和基础利润率考核，没有任何年终奖！我首先要做的，必须保证销量的达成，并控制好各种费用的支出，以达成最终的利润率考核。
根据厂家的制度，以及公司的提成制度和奖金制度，以及利润考核机制，为了大家每年有稳定的收入，稳定的销量，我计算出大家最佳年收入标准。
我年收入：20万左右；部门精英：13万左右（2人）；其余人：7万左右。
这样做的主要两个目的：1、平衡业绩，稳定业绩，稳定收入（避免严重的鞭打快牛）每年厂家都会根据你今年的达成额，增加20%作为我们第二年的基础任务额。
部门任务是2000万销售额，如果完成2200万，第二年任务额，就是2640万；如果今年达成2300万，第二年基础任务额2760万。
所以为了当年不至于很累，第二年销售额不至于增加太多，不至于以后日子太难受，必须在完成基础销售额的基础上，控制好今年的销售额增加比例。
销售额增加到一定程度，再增长，付出的成本，就不太划算了。
另外第二年会很累，也有可能完成不了基础销售任务，大家收入水平有可能就会大幅度下降！2、限定部门的利润和成本，保持合理的利润率；人力成本是最大的变动费用，所以要控制好大家的收入水平，用于保持利润率和收入的平衡！对于控制大家的收入，我是这样做的：过程中如果发现谁的业绩指标完成得不好，有可能连基础的7万收入，都达不到，这时候，我会去了解原因，去帮他先达成月度指标，如果两次帮助下，他还是不能达成基础的月度销售指标，那我就会收拾他了，定好了，最少拿7万，他拿不到，在我这里也是不行的，你必须要拿到最少7元的收入。
因为如果拿不到这个最低收入标准，那肯定你的销售额也出问题了，不收拾你收拾谁啊？
想拿得太多，也不行，肯定是任务达成率太好了，目标订低了，这样会影响部门团结，影响整个部门的整体计划，影响到整体的利润率！销售额，费用，这些都是息息相关的，销售额高了，利润不一定会好。
所以，控制好各个环节就很重要了！控制薪酬也是其中一项！
