下属很有气场，领导无法压制，该如何是好？
自己的一位朋友小赵，不到25岁，在一家公司做普通的销售员，刚入职不久，但显示出很独到的销售见解，工作不到两年，便为公司带来了将近300万的销售利润，连续两年成为公司的年度销售冠军，并在第二年年底被公司提拔为销售部副经理。
因为年纪轻、职务高，工作能力强，讲话开始在销售部门里越来越被重视与认可，整个人也变得越来越有气场。
他的直接领导老张见状，感受到了实实在在的竞争压力，担心哪一天会成为他的上司，抢了自己的位子。
于是，便开始在工作中有意地为难他。
不是将他手里客户分给其他人，就是有意减少他外出接触客户的次数，还对一些销售前景不好的产品，专门安排给他。
本以为，这样能够压制住小赵。
谁知，小赵对工作却是越干越有思路，越干越有成效。
对于那些销售前景不好的产品，小赵不但重新打开了销售渠道，还开发出了新的客户，再次受到公司表彰，没出两年又再次提拔为公司销售副总，成为老张的直接领导。
显然，老张的刻意压制，非但没有取得既定的效果，还而使自己陷入了被动的局面。
这种做法，无异是在搬起石头砸了自己的脚，自取其辱而已。
事后，老张虽心有不甘，但却无可奈何。
与小赵配合了不到一年时间，便借机辞职了。
对此，有人或许会问，对于这样气场很强的下属，做领导的，难道只能眼睁睁地看他超越自己，赢得上位，自己非但不压制他，还要成为他的垫脚石吗？
想起曾仕强老师所讲的那句话，管理就是要做到修己安人。
当你成全了别人，同样也就成了自己。
正如文章开头的部门经理老张，倘若起初就意识到小赵的过人之处，不去打压而是举荐，那么，不但能使整个部门的销售业绩出现质的飞跃，而且小赵胜出过后，则相当于给老张“开路”，而不是“挡路”。
毕竟，你搭台，我搭台，大家都上来。
相反，你拆台，我拆台，大家都下来。
况且，正处于成长黄金期的小赵，注定不会止步于销售副总。
那么，在管理下属，尤其是对待那些气场强于自身的下属，该如何做到修己安人呢？
主要区分为两个方面：一方面，要懂得修己修己，在于促进组织成员的自觉、自律与自主。
通过自我修炼克制适应外界突如其来的变化，做到人安己安，发挥管理的最大效能。
具体来讲：一是自觉作为领导，很关键的一点就是要有自知之明，不要总是一副高高在上的样子，尤其是对于日常工作能力很强的下属来讲，自身在某一领域的专业知识，很可能不如下属。
而当下属表现出的“为难”或者“不屑”的神情时，自身要有所察觉与反省，彼此互相给台阶，较为稳妥。
一味地打压甚至不懂装懂，只能是自寻烦恼。
二是自律当领导的，自然有比下属厉害的过人之处，当自己不满意下属的表现时，不要直接指责他，也无需立即跟他讲道理。
尤其是对于那些气场强、且正全身心地投入工作当中的下属，要认识到他所从事的工作，是为他干的，也是为你干的。
因而，应先给他面子，用情来点醒他，使其自动讲理、合理地调整个人言行。
三是自主既然作为领导，就是需要主持大局的。
此时，切记，不能被气场强的人带节奏，拉低了自己的思考站位，而是要有时刻持有自己的主见，不被气场强的下属所干扰。
稳妥的表现方式就是对于某一问题，做到问而不答。
自己心中已经有了答案，并形成腹稿，但在口头上却是只问不答，让那些气场强、能力好的下属做答，既调动了他们的积极性，也为自己减轻了工作负担。
另一方面，要学会安人安人，目的在于“同心协力”，通过合理的方式，将内部成员的潜在积极性调动起来，拥有“和”的品质，实现“万事成”的效果。
一是分工有“组织”，便应该“分工”。
分工事实上是一种“分”，就是要把每一个人的本分工作，详实而明确地列举出来。
对于那些气场强的下属，必须要向他们赋予必要的任务，才会使他们的能力与作用得以充分发挥，那么，则不妨给他们一些与普通员工不同的工作任务，让他们时刻感受到“英雄有了用武之地”。
二是目标既然分工是一种“分”，那么，设立共同的目标，就是一种“和”。
倘若每一个都任由自己的个别差异发展，势必互相矛盾，甚至产生冲突，无形当中，增加了许多管理成本。
因而，对于气场强，能力好的员工，他们所完成的工作，也应当在自身部门所制定的共同目标范围之内，形成领导对下属有放、有收，在凝聚共识的指引下，可以由气场强、能力好的员工在工作上先行示范，然后，引导全员协力完成好每一项工作。
三是调和安人的目标固定的，但是安人的状况则是变动的，必须随着当时的人、事、地、物来衡量，采取不同的安人措施，才能见成效。
换句话说，就是要做到能者多劳，多劳多得。
让那些气场强，能力好的员工，能够得到实实在在的实惠，避免束缚他们的工作积极性，但又不能无限放开。
而是通过调和，使相同的产生某些差异，而让差异的趋于相同，做到“同中求异，异中求同”，实现一种动态的平衡。
总之，无论修己还是安人，都在于人心的修炼与安顿。
管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”的结果。
@职路施语，20年职场人，20年真心话，为你解析职场真相。
