外行怎样领导内行？

如果你说“有人是外行领导内行”，就说明你的维度和角度不对。

这位被称作“外行”的领导，可能是“技术派”的外行，但他却是“领导学”的内行。

领导学与技术学一样，都是一门“科学”。

管你是不是内行，但你不服不行。

世界上最经典的“外行”与“内行”的段子：著名的传奇人物斯卡利长期担任百事可乐总裁，带领百事可乐走向辉煌。

苹果公司创始人乔布斯为了说服斯卡利跳槽到苹果公司担任CEO，只说了一句经典“劝说词”：你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界？

卖糖水的领导去领导一群站在世界计算机技术最前沿的工程师，算不算“外行领导内行”？

其实，在国内的职场，领导在不同领域、不同地区、不同性质的单位之间互相交流、横跳、空降，外行领导内行的“跨界”情形比比皆是。

比如，某单位一把手调整为另外一个完全不相干的单位当一把手，过几年又去另外一个更不相干的单位当正职，换了几个单位，都干得还不错。

在商场，那些有名的职业经理人也是在不同的公司甚至不同的行业之间跳来跳去。

比如，著名计算机企业副总成为房地产大佬，等等。

尤其是当下时代，“跨界”已经成为流行词汇和流行现象，界限都打破了，还有什么“内行”和“外行”之说呢？

所以，所谓的外行领导内行，在职场上并非新鲜事物，而是一种常见的业态，从这个意义上讲，外行领导内行，从逻辑上讲并不成立。

底层逻辑是，领导者的核心责任是开阔眼界、确定战略、把握方向、选人用人、带领队伍、坚定信心、鼓舞干劲、带领企业走上胜利，并非精通某一个技术、某一项业务。

因此，领导力是一门门槛很高的“科学”，领导者的职责就是要领导一群各行各业的“内行”，所以，某一领域的“内行”不得不服从“领导科学的内行者”的领导。

相反，某一领域的“内行”恰恰当不了一个单位的领导，这就是“内行”的局限性造成的，因为这位“内行”可能并不具备“领导者”的全面素养。

从实践看，内行领导内行，往往起不到“强强联合”的作用，反而会导致“1+1<>

所以，在较高层次的职场层面上，外行领导内行，是一种选人用人的组织科学，甚至是一门高深的领导科学。

那么，外行怎么领导内行呢？

第一，要坚持“带队伍”的基本原则。

领导者的主要责任是“带队伍”，带领一群干事创业的人，而不是局限于某一个技术或业务领域，非要精通某一个核心业务，把“内行”用到合适的岗位上，管理好、激励好，把握好发展方向，发挥人才的潜能，这就是一位优秀领导者的核心职责所在。

所以，不管你是内行也好，外行也罢，首先要坚持“带好队伍”这一基本原则，把精力用在如何选人用人、如何激励人才、如何管理人才上，尤其是要把精力用在如何调动“内行人才”的积极性上面。

把握这一条基本原则，领导好一个单位就不会偏离方向。

第二，要尊重内行、掌握情况。

基层单位，一般还是需要内行领导内行的，甚至必须选拔业务最强的人担任领导，否则，根本领导不了一群内行。

但是，在中高层次的职场中，一个单位的人才众多，选拔领导者就不会局限于他是不是内行了。

比如，一个科研单位有几十个领域，有几十个内行专家，选谁当领导，其他人也不服呀，所以，要选就选一个综合素质比较全面的人。

那么，领导者上任后，要全面调研，了解内行专家的基本情况，了解他们的所思所想，了解他们的合理诉求，知己知彼百战百胜。

了解专家人才的业务水平、技术能力是基础，还要深入了解专家人才的性格、脾气和工作作风，以及他们的为人处世态度。

了解内行的基本情况，目的是把他们用好，调动他们的积极性，而不是让他们反对你，排斥你，防止他们消极怠工，甚至故意挖坑，同时还要防止他们因为性格爆裂跟翻脸，到处告状。

这里有一个技巧，外行领导遇到内行人才，一定要保持谦虚谨慎的态度，要自嘲自己不懂技术，多亏了你们的专家帮我，我要向你们多学习，幸亏有你们专家，单位才得以发展。

反正，就要多恭维内行人才，千万不要试图打压他们，越是想征服他们，越是会适得其反。

第三，要把人才摆布好，调动内行人才的积极性。

领导者的核心职责就是“带队伍”，归根到底就是做人的工作，主要是做人的思想工作。

把内行人才的思想工作做通了，把他们放在合适的岗位上，让他们建功立业，再配套给予奖励和激励，队伍就好带。

你是一个外行领导，千万不要试图用技术和业务水平去征服内行人才，一方面，你想精通每一项业务，打死你也做不到；另一方面，知识分子往往清高之大，他们永远也不会服气别人的。

作为领导者，上任后，首先要知人善任，把内行的人才放在合适的岗位上，然后配套制定合理的激励政策，真正地兑现待遇，甚至让他们的收入超过管理者，他们才能服气。

比如，我们集团有个科研单位，从后勤单位交流过去一位领导，专家都不服气，但是，这位领导就修改激励机制，让优秀的专家比他的收入还高，专家看到领导的胸怀如此宽广，马上就表示“心服口服”了。

第四，要一碗水端平，把人才队伍盘活。

外行人担任单位的主要领导之后，第一个面临挑战的就是，原来的资历较深的内行副职对你表示“不友好”，甚至直接进行排斥和对抗。

有些矛盾是无法调和的，他就认为你的技术不行，你不配领导我，我是技术大牛，单位离不开我，你能拿我怎么办？

这种内行人才一旦公开跟你对抗，就会带坏一个单位的风气，其他的人才也会表达不满。

因为知识分子有一个特点，就是自视清高、恃才自傲，我的领域我做主，我的地盘我的技术最硬。

只有有一些专家公开唱反调，其他专家就会闹哄哄！怎么办呢？

你上任后，第一件事情，就要找这个心理不平衡的（内行）副职或资深专家谈心，解开他们的心结，了解他们的诉求，尽量满足他们，首先稳住他们这个群体的心，不要让他们带头反对你。

第二件事，就要制定合理的激励政策，稳住大多数专家人才的心。

其实，有个别人，你跟他谈心是解决不了他的问题的，他就是公开反对你怎么办？

所以，要稳住大多数人才的心，你就不害怕个别人反对你了。

第三件事，团结大多数人才，让大多数内行专家支持你，个别人就没有市场了。

总之，外行领导内行，要取得成功，关键是这位外行领导是否做到以上几条原则？

只要出于公心，实事求是，把人才用好，团结大多数员工，发挥好领导力，带领单位持续发展，你就会受到员工的拥护，得到大多数人的肯定。