怎样开会才有效率？
本篇以解决某个业务难题开会为例。
1.会前准备。
会前准备充分与否直接影响会议质量及会议进度，当然也会影响会议效果。
会议召开必要性确定：虽然管理者有权随时组织部门相关人员开会，但开会本身如果必要性不大或会议过多，通常会比较影响部门正常工作开展，甚至会打乱正常工作节奏。
所以，如非必要，尽量少开会。
当然，如果管理者发现业务出现问题，针对性解决后改进效果不明显或未有效阻止事态恶化，就需要发起会议，组织部门核心骨干进行全力应对。
明确会议主题、要求及基本议程：拉群或发邮件，具体看部门或公司惯例，明确通知开会具体安排及参会要求；确保相关人带着充足准备参会，而不是入会后一脸懵。
明确会议参加人：坚持极简原则，不直接相关，或非利益直接相关方尽量不邀请，尽量少打扰下属正常工作开展。
会议准备资料收集：安排部门助理在会前收集全部资料，确保内容齐全并符合要求，尽可能避免在会议现场找某种数据或资料，耽误大家时间。
信息拉齐及方案出具：在正式开会前，管理者需跟几个模块负责人进行反复深度讨论，并拿出初步方案。
永远不要指望开会现场拿出好的方案，这样的决策方式太过随意，而且拿方案是管理及决策层的事，如果下属们比这些人还高明，只能说明决策层不胜任，下属最多只是细节补充或锦上添花。
这里需要补充一点：有人说，会议前管理层已经有方案，直接推动执行了，那还开什么会？
既然是业务难题，显然不会这么轻易就解决，而且，业务难题之所以是难题，不一定完全是技术问题，往往是执行层面的业务认知有偏差。
这种认知层面的改变，显然经常是最难的。
同时，抛开方案出具本身，问题出现的背景，落地的策略及方案，具体的分工以及后续的改进要求等，都需要组会并当着部门核心骨干，必要时甚至全员 ，把基本信息拉齐，工作安排讲清楚，这样也能有效避免后续落地时出现的各种反弹。
2.会议召开。
会议纪律：上交手机，禁止迟到，禁止超时，严肃认真。
会议原则：就事论事，对事不对人，只为单纯解决问题，禁止随意发挥。
会议主持：管理者亲自主持，确保统一思想，目标明确。
会议记录：安排专人做注意记录，并在每个问题结束时，逐一确认会议决策及安排。
会议召开：严格按既定议题进行推进，不得超时，不得随意发挥，发现新的重大问题，单独组会。
会议结论：会议必须拿出清晰明确的结论、后续工作安排、负责人及完成时间。
成果检查：现场抽查参会者，确认个人会议分工是否明确，对业务难题解决是否有了明确方案。
会议结束：有始有终，管理者要对会议要点进行总结，要对会议安排进行重审。
3.会议落地。
会议复盘：类似业务难题解决会这样的重要会议结束后，管理者需要邀请部门负责人，对会议进行全面复盘，以查缺补漏及各自工作重点明确。
会议记录：会议结束后24小时内，会议记录由部门助理负责整理撰写并跟管理者再次确认，而后按规定发送给相关人。
同时，还需把会议确定的单项工作安排，分别发给相关责任人。
工作跟进：根据会议安排，后续落地工作的推进情况由部门助理每日跟进，并把每天的工作进展，尤其重要工作进展情况每日向管理者汇报，发现异常，及时预警。
4.结语。
目前在各企业，会议发起经常过于随意，微不足道的小事要开会，甚至没什么事也要开会，好像开会本身就是极其重要的事，而全然不顾会议的实际价值。
具体到会议本身也经常问题多多，会前准备基本没有，会中完全缺主题，缺数据，缺资料；发现问题时，争相甩锅，各种解释；虽然整体有问题，但每个模块却都能拿出合适的理由。
所以，最后的结论总是，继续维持现状。
更大领导的问起来，管理者的回答通常是我们开会系统讨论过，确实不好解决或者竞品也都这样，这是行业性问题，所以，这样的会议，解决问题能力为0。
至于会议安排的落地，有些人虽然在会议现场慷慨陈词，大包大揽，说得很动听，但到真落地时又各种推诿，直到不了了之；有些人，直接在会议现场大倒苦水，各种卖惨，说自己是很忙，不接工作，导致工作分配不下去，或者分配下去没人支持，寸步难行……不得不说，开会是个技术活……
