如何进行知识管理？

一个人的知识包括：基因知识（生来就会，本能）、文化知识（所处文化氛围习得的知识）、原子知识（通过自己的努力主动获得的知识）。

一家企业创造的“知识”多数存在于少数人的认知里，当人员变更时，知识便出现了断层，即使企业迎来了出色的领导者，也会因为这些知识的断层而免不了重复前人的试错过程。

所以，无论企业是否设置了所谓的首席知识官，都要在信息和人这两个层面上进行管理。

第一，信息的存储。

存储的信息不仅仅是各层面的数字，每年的策略计划等，更要存留好决策制定过程中隐藏的假设及验证。

第二，公司要设定一种机制和统一的思维工具，让个体的认知可以在公司内部被广泛理解，进而变成集体常识，培养集体直觉。

一、这两个层面的交集可以先从案例库的建设开始落实：1.每位员工均可在上面发布和分享案例。

2.由专家和大众进行点评、点赞，社交互动。

3.优秀的案例经过定期评审之后，管理人员会在内部进行公布。

3.1通过邮件内刊的形式。

3.2被选入到培训教材中，由各个项目团队进行重新加工，并去掉一些敏感信息，作为教学案例进行使用，通过培训手段进行广泛传播。

4.学员在集训之前，要求对自己在管理或是业务方面的案例进行总结和采编。

这些案例会在课堂中进行研讨，或经过二次加工之后，上传到相应的学习平台和案例平台中。

5.学员在集训之后进入到岗位实践中，要求继续采编案例，经过评审会，作为学员在答辩时候的重要输入条件。

优秀和典型的案例，被收录到教材中。

6.设计多种物质激励、精神激励，促进案例库的投稿和建设工作。

在一些岗位的任职资格里，强制性要求：升职的时候需要对案例库有可量化的贡献。

二、每支团队或每个组织机构都有工作流程，否则，他们就无法完成工作。

但遗憾的是，他们经常不把流程书面化或最优化。

高层管理人员经常启动价格昂贵的巨大优化程序，如戴明过程统计控制、全面质量管理以及最近的六西格玛管理。

然而，“因为人们做事有他们的理由，不是我们的理由（即管理的原因）”，这类方案很少得到预期的效果。

其实有更好的办法。

美国国家航空航天局喷气推进实验室在接连经历任务失败后，开发了44个飞行项目管理规范进行管理，包括系统工程、风险管理、产品、要件管理等。

他们为每个流程安排了一名负责人，这些负责人都是该领域的专家，负责在日常工作中维护和更新这些指定流程。

管理层把这些流程在喷气推进实验室的所有项目中推行，应用过程中，各流程负责人都用PPT图表对其他人进行培训。

在实践和学习的过程中，这些流程被不断更新。

员工网站上有所有的流程和标准简介，员工在工作时，可随时下载最新版本使用。

三、知识在应对确定性问题时有效，而在应对不确定性问题的时候就不够了。

知识培训，一定要与技术变化组合在一起。

能力培训，一定要与经营实践组合在一起。

建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

（一）员工必备知识1. 专业知识1.1产品知识1.2技术知识1.3工具知识2. 公司知识2.1公司组织结构2.2相关业务流程2.3公司制度与政策2.4公司企业文化3. 环境知识3.1竞争对手情况3.2国际惯例3.3行业惯例3.4国家法规与政策4.员工应接受交叉培训。

除了正式承担的工作之外，他们还应该学习过如何开展其他工作。

此举能让顾客最大程度的受益，因为不管顾客有任何问题和要求，几乎所有的员工都能解决，而不会听到“这不是我的工作”这样的回应。

通过交叉培训，这些员工要么自己能解决顾客的问题，要么清楚该如何找到相关的负责人。

交叉培训的开展使得员工可以从事更加适合自己的岗位工作，并运用正确的岗位知识帮助更多的客人。

同时，员工也能从交叉培训中获益，因为这样的培训让他们有机会体验不同的角色。

而培训中有关公司运营的知识也能让他们的专业知识迅速进步，晋升的可能性也会越来越大。

（二）能力分为：公司能力、营销能力、团队能力。

1.公司能力+营销能力+团队能力=经营业绩2.公司能力，包含：产品质量与研发、科技与专家能力、文化策划能力、资本能力、系统管理能力、产权数量与竞争力(个人能力、团队能力、组织能力)。

3.营销能力，包含业务流程、团队建设、销售工具、话术质量、定价策略、服务流程、销售文案、营销动作。

4.团队能力，包含：团队招聘能力、招商能力、业务团队通关、会议质量、开发客户的质量、复购能力、交付能力、培训能力、人才复制能力。

5.经营业绩，包含：销售额、利润、各产品销售比、人均产值、销售周期、增长率、行业排名、市值管理。

（三）培训得到的是知识，训练得到的是技能，不同职级需要分层训练。

以营销序列为例：1.业务员：企业文化、产品卖点、产品组合、销售政策、业务流程、客户开发、客户服务。

2.经理：企业文化、产品卖点优化、产品组合优化、招聘、早会、夕会、动员会、协助员工成交、销售流程优化、客户服务流程优化。

3.总监：企业文化、产品卖点提取、产品组合设计、招聘、招聘会、团队组建、启动会、PK、销售流程没计、客户服务流程没计。

4.总经理：企业文化、领导力、结合市场环境策划针对方案包含销售模式、销售流程、产品组合策划、人才梯队建设、风险管控、外部关系管理。

（四）有条件的企业，应着手于企业大学/商学院的知识管理建设工作，前期可以先以项目制运营。

1. 管理能力学习项目群1.1高级干部1.2战略预备队2. 专业能力学习项目群2.1知识云2.2经验云2.3解决方案云3.青训班学习项目群：聚焦公司重大变革流程。

4.项目管理项目群：聚焦项目管理学习。

5. 新员工培养项目群5.1新员工入职培养5.2企业文化培训企业大学/企业商学院的规划建议，敬请参考阅读：企业商学院战略规划（五）许多公司只是一味地为管理层提供品目繁多的管理培训课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训，但对其中50%的人来说，这是一种巨大的时间浪费。

在进行培训之前，我们需要判断：1.哪些人真正需要接受培训？

2.哪些人能够真正从自己接受的培训中受益？

3.我们所举行的培训的具体目标是什么？

4.我们希望提高整个组织在哪一方面的能力？

人们最容易掌握的知识就是他们最为需要的那些知识。

所以在进行培训之前，应该要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这些问题——80%的学习都是在教室外进行的。

所以，我们需要做的基本动作是：第一步，规划企业战略，找到关键人才。

第二步，对关键人才的关键能力、素质要求、文化要求、技术要求进行量化。

第三步，对关键技能进行量化，形成知识点标准。

第四步，整理教材，编写相关培训教材。

第五步，TTT训练（指培养管理人员，成为企业内部培训师）。

第六步，举办训练营。

第七步，培训并通关。

第八步，任用并绩效考核。

（六）甄别培训对象1.员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等——培训员工。

2. 员工不清楚理想的绩效标准。

3.员工没有收到绩效反馈信息。

4.对好的工作表现没有得到积极的奖励，或者员工认为绩效奖励不具有激励作用。

5.员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样。

——上述四项要培训主管，而非培训员工。

6.员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或（主动）工作反馈不足——优化业务流程，而非培训能够解决。

（七）知识体系的建设要重点完成人才梯队建设的任务1.目标1.1能为公司因业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因，岀现空缺时，保证有2～3名合适人选接替这个位置。

1.2 继任人选，并不局限部门内部。

1.3保证目前的人选，确实胜过他的前任。

1.4解决得越快，越有利于工作的开展。

1.4.1 可随时接任。

1.4.2 可于6～12个月后接任。

2.组成2.1人才梯队资源池——鱼塘。

2.2人才区分机制——选鱼苗入池。

2.3人才培养机制——日常喂鱼。

2.4 人才发展激励机制——对鱼塘负责人的激励。

2.5 人才选拔机制——从鱼塘中捞鱼。

3.人才规划是人才任用的起点，也是难点，包括：3.1组织架构3.2人才画像3.3编制3.4组织平台规模3.5管理模型3.6责任落地3.7汇报体系4.人才能力加速发展的可选举措4.1高层管理者4.1.1外部高管教练的辅导。

4.1.2专属的人才发展项目。

4.1.3发展性工作任务。

4.1.4内外 CEO 的接触交流。

4.1.5流动性高的特殊任务，培养更广泛的管理能力。

4.2中层管理者4.2.1专属的人才发展项目。

4.2.2进入特別的业务项目/业务团队。

4.2.3公司内部跨职能、部门及地域的轮岗。

4.2.4结构化地拓宽平级人脉网络的机会。

4.2.5CEO/高层管理者的接触交流。

4.3基层管理者4.3.1 专属的人才发展项目。

4.3.2进入特别的业务项目/业务团队。

4.3.3公司内部跨职能、部门及地域的轮岗。

4.3.4发展性的工作任务。

4.3.5内部培训。

5.继任计划并不是一次性的，而是一套持续的流程，一旦新任领导者上任，就必须开始下一个继任流程。

接班人计划不再是一个随机的年度事件，它是一系列机制中经常讨论的主题，使得接班人培养流程环环相扣。

此外，日常的经营例会，也需要讨论相关人才的问题。

这么一来，公司就可以实现领导力发展和接班人培养的无缝衔接。

所有职能部门和业务单位应遵循流程，并为各层级的领导者提供识别和培养人才的专业知识。

（八）关键人才发展项目需要设计学习地图1.明确目标，确定问题。

1.1明晰公司战略意图及目标。

1.2明确问题及差距。

1.3明确可以培训解决的问题。

2.明确关键任务模型。

2.1确定企业的关键岗位族。

2.2明确关键岗位的关键工作任务。

3.确定核心发展能力。

3.1确定核心组织能力发展优先级。

3.2确定岗位的能力发展优先级。

3.3确定关键任务的能力发展优先级。

4.设计相应课程项目。

4.1针对岗位的关键任务以及核心能力要求设计相应的学习活动。

4.2绘制学习地图。

5.课程设计与开发。

5.1工作流程分析。

5.2确定培训策略。

5.3设计教学内容。

5.4设计教学工具。

5.5综合评估与试讲。

（九）结合阶段性培训需求及时优化/进阶知识体系1.业务需求1.1抓住某一市场机会1.1.1开发新产品1.1.2开拓新市场1.2解决特定的问题1.2.1客户投诉1.2.2工程管理的整体能力改善1.3支撑公司战略1.3.1新的市场机会1.3.2新的市场格局2.绩效需求2.1 期望的组织绩效是什么样子？

2.2当前的组织绩效是什么样子？

2.2当前的组织绩效与期望的组织绩效之间存在着的相应的差距如何量化？

3. 学习分析3.1为弥补绩效差距，相应人群要学习什么样的知识和技能？

3.2这些人群当前已经具备了什么样的知识和技能？

4.学员分析分析学员的过往的经历、岗位的特点、学习的倾向性等，设计项目中学习的具体形式：4.1哪些适合集训？

4.2哪些适合前置学习？

4.3哪些更适合通过项目的实践来进行？

（十）人们通过智慧抱团取暖；人类生而为学，但是我们很少思考：怎样才能最高效地学习？

1.团队内部产量/质量/效益最大值员工，以及每一位领导者和监管人员给员工做分享变现，比请外部培训人员，对于员工自我提升更有意义。

一位格斗冠军出身的新兵，面对一位杀过人的老兵，哪位的生还几率更高一些？

有一个经过提炼的概念：局部最大值。

局部最大值是在一个限定范围内的最大值。

最大的数字是无限的，但是1到10之间最大的数字是10。

2.最优秀的“老师”已经在为公司工作，每家公司里都有各个方面工作的专家，至少足够专业，可以教其他人——请他们做老师。

通过头部员工萃取自身成功通用经验去给组织带来整体提升，鼓励分享：学得精才能学得好。

一节课，只需要参培人员记住三个重点，或是学会一个操作， 内容不用太复杂，要简单有效。

持续使用小步迭代、重复反馈的刻意练习，能快速精专于某一领域。

需要一万小时成为某一领域的专家，通常是将活动分解成细小的动作，不断重复练习，精进优化——有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

请员工做老师还有一个深层原因：给予员工做老师的机会，也给了他们目标。

即便他们在日常的工作中找不到意义，但是传授知识的工作也足够鼓舞人心。

学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。

然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。

为什么不让员工同时做两件事情？

最好的思考方式是写下来看，最好的阅读方式是给别人讲这本书，最好的学习方式是教导他人。

因为要教好学生，你需要深入思考教学内容。

你需要掌握将要教授的主题，想出简洁、优雅、知性的方式将知识传递给他人。

好的问题本身可以直接变成一种影响力。

有趣的课程，就像思想上的瑜伽。

输出的同时也反哺自身，最终共同成长，组织绩效也会实现指数增长。

3.培训形式可以多样，例如内部分享会。

如何能让内部分享不流于形式？

3.1每人上报一个分享题目，投票选择想要听的课，给分享人充分的时间准备。

选择学习什么更重要。

在时间有限的情况下，学习的技能并不能在接下来工作中常用到也是一种浪费。

因为没有大量的实践，时间久了这门技能就退化了。

3.2至少准备三个考察大家的问题，提前预判与会者可能提出的问题，以准备答案。

3.3至少给所有人留一个一周以内可以解决的作业，一周以后评审作业。

并不是因为所有的培训都毫无收获，而是因为没有任何衡量标准去切实了解通过培训学到了些什么，实现了员工哪些行为的改变。

“反馈-改进”的循环很重要，如果只有实践而没有反馈改进，那么只是把一件事情重复无数遍而已，不会有太多提高。

可以选取对照组：其中一组参加培训，另一组不参加。

在规定时间内，对他们的固定指标进行评估：“你的销售额有没有增加？

”“你成为一名更优秀的领导者了吗？

”“你编写的代码更简练了吗？

”不仅要问询学员，还要问询他们身边的团队成员。

每个人对自身的评估都有盲区，如果能向信任之人展现真我，借鉴他人之言，对自己有正确的认知，从而改善自己的不足。

一项精心设计的实验和耐心等待结果并加以评估的受众，将向你展示真实的培训效果。

（十一）培训方案要细，例如，门店新员工一个月带教流程。

1.第一周1.1第一天1.1公司文化。

1.2店铺作息时间。

1.3.熟悉店铺情况。

1.2第二天1.2.1公司及店铺相关规章制度。

1.2.2仪容仪表及着装要求。

1.3第三天1.3.1熟悉商场情况。

1.3.2了解公司各品牌产品情况及区域分布。

1.4第四天所在品牌了解与学习、基础知识培训（通用卖点）。

1.5第五天如何与顾客打招呼及拉近距离。

1.6第六天对前五天学习的内容进行回顾、演练。

1.7第七天对前五天学习的内容进行总结、考核。

2.第二周2.1前三天2.1.1了解、熟悉产品。

2.1.2产品卖点培训（个性化卖点）。

2.1.3产品卖点演练。

2.2第四、五天学习销售流程。

2.3第六天演练顾客接待与销售流程。

2.4第七天对本周学习的内容进行演练、考核。

3.第三周3.1第一天学习产品及饰品摆放知识。

3.2第二天学习日常的产品保养知识。

3.3第三天学习店铺开单知识。

3.4第四至第六天参与日常销售接待、辅助销售。

3.5第七天对本周学习的内容进行演练、考核。

4.第四周4.1第一天至第四天4.1.1一对一销售接待。

4.1.2带教人员对其进行销售流程指导、接待顾客帮扶。

4.2第五、六天4.2.1学习ERP系统操作。

4.2.2实操ERP系统的查询、录入等功能。

4.2.3第七天对四周学习的内容进行现场演练、考核。

参照学习逻辑，循序渐进，确保吸收、消化，落实转化率，并在招聘之时，入职当日，为候选人或新员工出示制表内容。

对新人的培训必须讲究、较真，越是一线实际接触客户的新人的培训越是如此。

星巴克是这方面的典范，不断完善对每一位新伙伴的24小时的训练课程。

1. 每在一处新的市场开出一家新店，在开张前的8~10个星期前，发布招聘咖啡师的广告，并着手进行培训。

2. 从现有的店里抽调有经验的店经理或地区经理和咖啡师傅亲自担任培训师，组成明星团队——他们都是富有经验的人——按两人一组，一对一地进行培训。

每一位新来的咖啡师傅都必须学习：1.“咖啡知识”的基本课程（4小时）。

2.“如何烹煮一杯完美的咖啡”（4小时）。

3.“顾客服务技巧”（4小时）。

4.基本的零售技能。

这些培训的目的，在于让他们知道：如何以敬重和尊严的态度与客人互处。

1.训练咖啡师怎么用眼神与顾客接触。

2.怎样预先知道客人的需求。

3.如何简单扼要地介绍各种咖啡。

4.怎样用星巴克的免费赠券来补偿不满意的顾客。

（十二）知识管理离不开培训评估1.骨干员工流失率是否降低？

1.1 骨干员工能力的提高。

1.2骨干员工自我发展需求得到满足。

2.人均产值是否有预期增长？

2.1各岗位专业技能的提升。

2.2各岗位工作效率的提高。

3.成本节约是否有明显变化？

3.1管理水平的提高。

3.2差错率的降低。

4.客户满意度是否有明显提高？

4.1客户投诉率的降低。

4.2客户订货量的增加。

4.3…….总之，个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶，是美好组织的三个标准。

个人的能力很难复制，但知识、经验可以，足够多的知识、经验会使一个人形成自己的能力。

如果组织只是关心有没有拿到结果，对个人是否得到充分发展漠不关心，组织迟早会沦为利益团伙并不断上演“宫斗剧”，不管其对内和对外宣传的使命、愿景、价值观多么合理与高尚。

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