工作能力考核(工作能力考核包括哪些内容)

在工作中考核一个人的综合素质及工作能力应该考些什么？

在工作中考核一个人的综合素质及工作能力应该考些什么？

我不知道你问这个问题的目的是什么，不过我觉得可以从以下几个方面来考察：一、作为一般常规的考核可以从人的德、能、勤、绩、廉这几个方面老考核。

二、从选人角度来考核那就有目的性： 1、工作是否有计划性；
2、计划的执行能力情况；
3、最后完成工作的效果；
4、是否对阶段性或重点工作有总结和思考；
5、遵守纪律考勤情况。

就从这5个方面就可以看出这个人的基本素质，当然在考核时还是要看重工作的成绩情况。

互联网公司该如何进行绩效考核？

引言：现在的互联网可谓是遍及到家家户户的，而且相信大家也都知道互联网公司非常的赚钱，这不仅是与当前中国的发展情况密切相关，而且也跟人们的生活需求所联系的。

那么相信大家都会对于互联网公司如何进行绩效考核有非常大的兴趣，首先就是需要了解到公司的员工，明确目标和聚集重点，其次就是会通过进行绩效考核来评判一个员工是否合格。

绩效指标通过查阅相关的资料能够了解到任何的关键绩效指标的提出，都是需要公司的负责人和用人部门进行详细沟通的。

而且每个公司对于自己的公司的运营都是不一样的，绝对不能够生搬硬套每一项的指标，就是需要在试点中反复进行修改的，因为绩效管理体系是通过不断的修改进而总结出来的。

确定产品目标首先能够发现通常讲的研发管理范畴是需要确定如何立项，而且对于产品目标也是需要严格要求的，那么这样就能够驱动产品一代一代的完善，而且也能够调动团队的积极性，那么对于公司想要对员工进行绩效指标考核，那么首先就是需要选方向，定目标，控进度，如果做到这些的话，那么就能够很好的进行绩效考核。

分析市场趋势一个公司如果想要运营好的话，那么就是需要当前市场上面的趋势，对于不同的产品的需求也是不同的。

所以这个时候就是需要多方面的了解，现在的人们更趋向于哪种消费方式，同时也需要对自己以前的业绩进行调整，需要得出一个解决方案，而且分清楚主次。

不同的项目的利益点也是不同的，如果不能够准确的分析出哪些是有较高利益的，这个时候就是需要跟自己到合伙人进行商量。

互联网公司如何进行绩效考核？

（一）绩效考核单元 我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。

1、做好一个定位 做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？ 第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。

属于行为方面的，放到行为考核里去；
属于专业方面的，放到专业考核里去。

第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；
有的说，是为了调动积极性；
有的说，是为了提升管理水平；
也有的说，是为了让战略落地。

对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。

我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。

这样的回答，代表了不少人的观点。

从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？ 这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。

华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。

他还认为，有时分钱比赚钱还要难。

阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。

要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。

所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。

能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。

所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。

绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。

我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。

2、打好两个基础 有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。

这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。

（1）做好定岗定编 为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。

定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。

二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。

三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。

我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。

（2）搞好薪酬设计 前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。

所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。

薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。

薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。

固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；
浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。

是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。

对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。

二是计件工资制，对应生产系统人员。

三是提成工资制，对应销售岗位人员。

我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。

前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。

生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。

当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。

3、提供三个保证 要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。

这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。

（1）成立考核委员会 为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。

考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。

应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。

具体的考核实施，应该由各专业组负责。

考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。

这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。

（2）建立相关表单 与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。

这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。

生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；
职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。

为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。

为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。

（3）把握系统平衡 把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。

系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；
二是生产单位彼此之间的平衡；
三是个别考核单元之间的平衡。

职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。

生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。

个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；
二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。

对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。

另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。

作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。

搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。

刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。

4、重视四大步骤 有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。

我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。

（1）制定考核方案 绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；
不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；
不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。

年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。

绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。

另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。

除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。

还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。

（2）确定考核指标 根据考核方案，确定考核指标。

考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。

要定量指标，不要定性指标。

从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；
二是，职能部门考核指标；
三是，特殊考核指标。

无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。

生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。

如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。

对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。

对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。

譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。

考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；
设定过高，也是不合适的。

所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；
二是，参照本企业历时最好水平；
三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。

各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。

同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。

对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况 。

这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。

（3）明确考核标准 考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。

有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。

对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。

这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。

也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。

对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。

对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。

这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。

下面举几个例子，对以上做个补充说明： 一是，职能部门与生产系统挂钩问题。

为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。

也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。

二是，奖励与处罚的公平问题。

譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。

我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。

这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。

三是，对利润考核的问题。

就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。

利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。

（4）开好考核会议 考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。

有三个问题需要注意： 第一个问题，考核周期的问题。

制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。

好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。

我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。

第二个问题，考核数据的问题。

保证数据的真实性，是考核的基本要求。

我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。

第三个问题，考核沟通的问题。

考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。

考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求；
二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。

（二）行为考核单元 行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。

行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。

行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。

行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。

规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。

譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。

这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。

处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。

为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因： 一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。

二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。

三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。

四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；
绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。

鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。

（三）专业考核单元 在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。

对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。

专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。

专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。

专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。

鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。

专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。

因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易操作，这里就不再展开论述。

关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。

我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。

三、考核需要注意的五大问题 我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。

1、不要认为考核无所不能 无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。

考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。

初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；
进入发展期的企业，应该重视绩效考核；
进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。

有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。

我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。

2、绩效考核不等于绩效管理 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。

绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。

绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。

在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。

3、不要把考核揽给我们自己 考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。

大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；
小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。

我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。

这也是这些年自己体会最深的一点。

4、绩效考核的周期不宜过长 绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。

企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。

对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。

行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去；
闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。

行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。

5、绩效考核的指标不宜太多 有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。

绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。

考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。

每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

基层管理人员的考核内容及方法

1 目的 为加强整顿和改进公司中层管理人员工作作风建设，规范中层管理人员的行为，明确中层管理人员责任，杜绝中层管理人员在日常工作中表现出的作风不迅速，工作推诿，执行不到位、不彻底等现象，特制订《中层管理人员考核办法》。

2 适用范围 用于公司生产中心所有中、基层管理人员。

3考核项目与分类 3.1平时考核：3.1.1各级主管对所属员工按德、能、勤、绩、忠五项进行考核，具有特殊功过者，应随时报请奖惩，每月总考核一次；
3.1.2平时考核与当月绩效奖金挂钩，具体挂钩办法按考核细则执行；
3.1.3人力资源部门对员工考勤，奖惩应详细统计，以作为参考之用；
3.1.4三个月考核之和平均值即为季度考核成绩。

3.2 年终考核3.2.1年度末对员工进行年度总考核一次，以平时考核记录和人力资源部的考勤记录为基础，各部门对员工全年的工作及表现进行总的评价，一般在元月份进行；
3.2.2年终考核按德、能、勤、绩、忠五项进行，考核成绩分优、良、合格、不合格四个等级，并与工资、职务、年终奖励等挂钩；
3.2.3年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等；
3.2.3.1所请各假累计数超过20日（产假、工伤假除外）者；
3.2.3.2有旷工者；
3.2.3.3受处罚次数累计超过50次，或处罚总金额超过5000元者；
3.2.4四个季度考核之和平均值占年度考核成绩80%；
3.2.5年终对各部门负责人进行部门管理的评审，该成绩占年度总考核成绩20%。

3.3 不参加考核人员3.3.1试用人员和复职未满三个月以及停职、停薪者，不参加考核。

4 考核职能内容 4.1计划职能4.1.1规划和改进本部门管理系统；
4.1.2制定和完善本部门内、外业务的管理制度、流程和记录文件；
4.1.3根据公司生产经营计划，制定可行、有效的本部门工作计划（年、月、周）和具体的执行方法；
4.1.4为实现公司生产经营目标和计划任务，制定相应的策略和措施。

4.2协调职能4.2.1加强与各部门的联系，快速沟通、互换信息；
4.2.2发展并巩固与客户（含供应商）之间的长期友好协作关系；
4.3执行职能4.3.1组织监督本部门各项业务环节，按照计划进行日常工作，做到日事日毕，日清日高。

4.4考核职能4.4.1公平公正评价各部门及本部门工作计划和任务执行情况。

4.5培训职能4.5.1定期定时，针对工作中出现的问题开展各个层次的员工培训，增强员工解决问题的能力。

5 问题来源与责任划分 5.1来源下述事项除当事部门领导予以处罚外，相关部门领导应负配合协助责任，一并予以处罚。

5.1.1总经理发现的问题；
5.1.2副总、总监发现的问题；
5.1.3 中层领导发现的问题；
5.1.4市场反馈的质量信息问题；
5.1.5人资行政部发现的违反规章制度问题；
5.1.6其他人员反映的日常工作问题。

5.2责任承担比例划分5.2.1直接当事部门领导承担全部责任的50%；
5.2.2相关部门领导按划分原则承担剩余的50%责任；
5.2.3部门领导发现、并开具的处罚，该部门领导可不负领导责任，但相关部门领导应接受全部责任的受罚；
5.2.4产品质量受罚金额为责任部门领导视具体情况按100—500元处罚。

6日常工作处罚细则 6.1对公司形象或产品质量等有重大损害者，由总经理决定给予明确的处罚（如辞退、降职、降薪、罚款等）。

6.2辞退：即解除劳动合同；
员工具有下列情况之一者，应予以辞退，给公司造成损失者并给予赔偿。

6.2.1假借职权营私舞弊者；
6.2.2盗窃公司财物、挪用公款、故意损坏公物者；
6.2.3工作时间在工作场所聚赌或斗殴者；
6.2.4不服从、不执行上级领导安排的工作者；
6.2.5利用职权，泄露公司机密者；
6.2.6捏造谣言或酿成意外灾害，导致公司受重大损失者；
6.2.7品行不端，严重损害公司声誉、信誉及利益者；
6.2.8仿效上级领导签字，盗用印章或擅用公司名义者；
6.2.9被连续二次降职者。

6.3降职：现职位下降一级，同时，职务或岗位津贴相应下调。

具有下列情况之一者，予以“降职”并给与100元罚款。

6.3.1直属领导对其下属员工明知舞弊而予以隐瞒，并不予举报者；
6.3.2故意浪费公司财物或办事疏忽，使公司蒙受损失者；
6.3.3违抗工作指令，不执行、不服从内部调动者；
6.3.4谎报事实真相者；
6.3.5在一个月内周计划、周结果有10次未能按时、按质、按量完成上级布置的工作（含临时布置的紧急工作）；
6.3.6在工作场所顶撞外部客户着者；
6.3.7被连续三次降薪者。

6.4降薪：基本工资较前下降一级。

具有下列情况之一者，予以“降薪”，并给与50元罚款。

6.4.1疏忽过失导致公物损坏者；
6.4.2擅自更改工作指令、或不服从工作分配者；
6.4.3两周内周计划、周结果有7次未能按时、按质、按量完成上级布置的工作者（含临时布置的紧急工作）；
6.4.4被连续罚款10次及以上者；
6.4.5在工作场所与上级领导发生口角者。

6.5罚款：在绩效奖金中扣除的金额。

具有下列情况之一者，按20元罚款。

6.5.1在工作场所喧哗或口角，不服管教者；
6.5.2在工作时间内偷闲者；
6.5.3浪费生产物料者；
6.5.4办公时间私自外出者；
6.5.5工作失误，造成质量问题属再犯者；
6.5.6违反公司其他各项规章制度，视其情节，按相关规章制度分别予以惩处；
6.5.7未经允许私自驾驶公司钻机、车辆（含公司生产的各类车辆）者；
6.5.8 一周周计划、周结果有1项未能按时、按质、按量完成工作者（含临时布置的紧急工作）；
6.5.9 违反工作制度与流程者；
6.5.10被警告二次者。

7奖励细则 7.1对公司产品经营发展有重大贡献者，由总经理决定给予奖励。

7.2晋升：按公司职务津贴或岗位工资等级加升一级。

具有下列情况之一者，并创造经济效益在2万元以上或避免经济损失在1.5万元以上者给与晋升嘉奖。

7.2.1对主办业务有重大革新，提出具体方案，经核实验证确有成效者；
7.2.2办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者；
7.2.3适时消除意外事件或重大变故，使公司免受严重损失者；
7.2.4在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者；
7.2.5对于舞弊或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者；
7.2.6研究改进生产设备和工艺流程，有特殊功效者。

7.2.7连续二次晋级者。

``` 7.3晋级：按公司基本工资等级加升一级。

具有下列情况之一者，并创造经济效益在1万元以上或避免经济损失在0.8万元以上者给与晋级嘉奖。

7.3.1对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者；
7.3.2协助7.2.1至7.2.6款人员达成任务，确有贡献者；
7.3.3利用废料有较大成果者；
7.3.4三个月内，五次获得总经理嘉奖者。

7.4嘉奖：一次性现金或物质奖励，大小按相关规定。

具有下列情况之一者，或创造经济效益在0.5万元以上或避免经济损失在0.3万元以上者给与嘉奖。

一次性给予绩效奖金的20奖励。

7.4.1三个月内，被总经理表扬二次以上者；
7.4.2品行优良，技术出众，工作认真，克尽职守者；
7.4.3领导有方，使业务工作拓展有相当成效者；
7.4.4预防机械发生故障或挣抢交货期，使生产不中断者；
7.4.5尊重领导，遵守规章，服务指导，并称谓员工楷模者；
7.4.6节省物料、有显著成绩者；
7.4.7其他对公司或公众有利益之行为，具有事实证明者，视其情节予以奖励；
7.4.8在做好本部门工作前提下，帮助其他部门或人员完成公司重大紧急任务者；
7.4.9本部门安全事故为零者。

怎样考核员工为基层管理

　　满足这些条件就可以了　　怎样做一名合格的基层管理人员？要从两个方面来努力。

一是自身的素质，二是工作的能力。

首先，基层管理人员要有以下基本素质：　　精通业务。

从普通员工中选拔出领班，主要标准是该员工熟悉本职，精通业务。

这样才能在日常工作中给予员工正确的指导。

当新员工到岗时，能够按照操作规范帮助新员工尽快适应岗位操作要求。

　　作风正派。

基层管理人员要做到作风正派，首先要遵守职业道德的基本要求，要爱岗敬业，树立“客人总是对的”服务观念。

基准要公私分明，不贪不占，舍已奉公，有主人翁精神。

同时自己应是遵守酒店制度的模范。

要求员工做到的，自己需要首先做到。

在日常工作中，对待员工做到一视同仁。

　　善于学习。

这里的学习主要是指学习酒店的规章制度，部门内部的各项考核标准和要求，以及其它酒店的先进的操作方法和经验。

只有自己学好了，才能正确贯彻上级领导的管理意图，正确行使管理权力。

　　提高素养。

要在工作和学习的实践中不断提高自己的文明素质。

提倡多读书，提倡学讲普通话和英语社交对话。

以适应三星级酒店对内对外接待客人的需要。

　　其二，基层管理人员应有一定的管理能力。

　　我们的员工都很年轻，没有足够的工作经验！生活经验和社会经验。

进入酒店这个集体，经过一系列的培训以及各项规章制度的教育，使他们懂得了规矩，明确了职责，但是，酒店严格的规程，规范化的操作，严厉的奖罚制度又给他们很多的压力。

如何化解各种压力，给他们营造一个相对宽松、和谐的环境，也是管理者应该考虑的。

因此，基层管理人员在做管理工作时，要“关心员工生活，注意工作方法”。

基层管理人员在管理工作中要体现出自己的管理能力，应做到：　　一是在严格执行制度时候，应该对所有员工公正、公平、一视同仁。

在严格的执行规章制度时，既要做裁判员随时指正员工的错误，也要做教练员纠正错误时，热心而真诚地帮助他们从错误中找出失败的因素，吸取教训提高自己。

　　二是要做到执行制度无情，人有情。

当员工犯了错，被下了过失单后，基层管理者应该帮助犯错误员工分析犯错误原因，并从客观实际中关心她们的困难。

　　三是要注意团结。

员工是你的下属，要注意团结他们一道工作。

特别是要注意团结那些和自己意见不同的人一道工作。

这是一个修养问题，也是一个好的工作方法。

工作中应多注意和发现员工优点，不能光拿自己的优点去同员工的缺点比较，这也是一个好基层管理人员应具备的素质和水平。

　　四是要关心员工思想，经常找员工谈心。

如果你同自己的下属相处得很好，关系融洽，可以肯定你布置任务时，他们会欣然接受，努力去完成。

做为一个员工是希望自己能同领导交朋友的，希望领导能注意他，关心他。

所以，基层管理人员应该学习一些心理学常识，做一个有心人，去关心和体贴自己的下属。

只有关爱和理解员工，他们才能理解和尊重你，支持你的工作。

　　五是要注意发挥自己的人格魅力。

一个工作积极，作风正派，善待员工，精神饱满，正直向上的人，可以靠自己的人品和人格魅力团结周围的人一道工作。

　　让我们在工作实践中不断提高自己的管理水平，做一个合格的基层管理人员。

　　一个合格的基层管理人员的具备条件：　　一、对本部门的区域进行检查 1、卫生情况　　2、安全情况　　3、仪容仪表　　4、设备运行　　5、人员情况　　6、考勤情况　　7、跟查工作完成情况　　二、查阅交接班的记录。

1、检查经理交班记录　　2、批阅各下属部门的反馈笔记本　　三、查阅各类的报表 1、订单及营业报表　　2、营业成本报表　　3、货品盘存报表　　4、各种销售报表　　四、布置工作 1、组织部门碰头会　　2、组织经营分析会　　3、组织部门例会　　4、对突发事件进行布置　　五、检查各项工作的落实情况 1、营业前检查　　2、营业中检查　　3、闭餐检查工作　　4、卫生检查　　5、进行不定期巡查　　六、经营分析，并根据分析制定相应的计划 1、根据报表进行分析　　2、根据客人反馈意见　　3、控制饮食有关的成本　　4、协调各部门的人力　　5、制定各类货源计划　　七、协调与各部门之间的关系 1、针对目前存在问题　　2、为计划的指定征询　　3、为完成计划去协调　　4、加强向上级请示汇报　　八、解决问题 1、对各种问题进行分析　　2、抓问题的重点　　3、不定期抽查工作问题　　九、收集反馈信息 1、收集有关客人的营业反馈的信息　　2、注意收集其他部门的反馈信息　　3、留意下属的精神情况和反馈意见　　4、向上级汇报，听取上级指示　　十、行政文字工作处理 1、做好部门内部的档案管理　　2、经营和内部记录　　3、以文字作为主要依据　　4、完善部门内部的文字格式　　5、加强请示汇报文字化的制度　　6、签发各类文件　　7、完善签收制度　　十一、班后检查 1、检查各部消防工作　　2、检查有关的治安工作　　3、遗留物品的处理　　4、处理各类物品的存放。