德鲁克管理学(德鲁克管理学院)

德鲁克最经典的三本书

德鲁克三本经典书籍：《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》。

1、《管理的实践》《管理的实践》是美国管理学家彼得·德鲁克创作的管理学著作，于1954年首版发行。

它是第一部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。

该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。

2、《卓有成效的管理者》《卓有成效的管理者》是2019年机械工业出版社出版的图书，作者是美国管理学家彼得·德鲁克。

书中德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

3、《21世纪的管理挑战》《21世纪的管理挑战》是美国管理学家彼得·德鲁克创作的管理学著作，于1999年首次出版。

该书讲论的是“明天”的热点，是关系到“明天”生死攸关的主要挑战。

该书中谈到的挑战已经在发达国家及一些新兴经济体出现了。

但意识到这一点的组织或组织的领导人却还不多。

而“今天”已经在对这些挑战作准备并付诸行动的，将成为“明天”的领袖并处于主导地位。

要是等到这些挑战已经变成了现实热点时再去注意，势将处于落后地位而难以再赶上。

彼得·德鲁克简介：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

彼得·德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。

德鲁克从小生长在富裕的文化环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

德鲁克的著作有？

管理学之父德鲁克名言

　　1、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；
其验证不在于逻辑，而在于成果；
其唯一权威就是成就。

　　2、管理者，就是把事情做得正确的人。

企业家，就是做正确的事情的人。

　　3、在一日千里的结构性调整中唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革只有走在它前面。

　　4、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。

一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

　　5、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；
每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

　　6、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

　　7、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

　　8、有效的管理者支持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

　　9、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。

罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。

然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

　　10、没有一家企业可以做所有的事。

即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。

它必须分清轻重缓急。

最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。

这必将一事无成。

不是最佳选择总比没有选择要好。

　　11、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

　　12、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

　　13、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。

战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。

计划不只是一堆数字。

战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

　　14、有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的用人不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。

　　15、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。

没有机构（如工商企业），就不会有管理。

但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。

而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。

可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。

它们是由其贡献来确定的。

　　16、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。

如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。

他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

　　17、创新就是创造一种资源。

　　18、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。

你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。

CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

　　19、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

　　20、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

　　21、衰退的最初征兆就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。

　　22、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。

成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。

　　23、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

　　24、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。

但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

　　25、有效的管理者不做太多的决策。

他们所做的，都是重大的决策。

　　26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

　　27、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

　　28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

　　29、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

　　30、有效的管理就是关注时间管理关注系统思考关注培养接班人。

　　31、决策需要熬受痛苦。

　　32、没有“尽善尽美”的战略决策。

人们总要付出代价。

对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。

最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

　　33、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

　　34、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

　　35、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 　　36、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

　　37、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

　　38、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

　　39、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

　　40、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

对所发生的事感到吃惊是危险的。

哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

　　41、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；
其验证不在于逻辑，而在于成果；
其唯一权威就是成就。

　　42、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；
真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

　　43、卓有成效是可以学会的。

　　44、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

　　45、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

　　46、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

　　47、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ 　　48、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 　　49、目标不是命令，而是一种责任或承诺。

目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

　　50、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；
要的是好的决策，而不是巧的决策。

　　51、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；
“艺术”是因为管理是实践和应用。

　　52、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

　　53、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

　　54、一个人的学习能力才是他的核心竞争力。

　　55、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

　　56、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

“现代管理学之父”德鲁克教你打造个人品牌

“个人品牌”这个词近几年频频被提起。

很多人都希望能够打造本职工作之外的“第二职业”，增加自己的收入来源。

这个愿望其实早已有之，新媒体新技术新市场的出现，使得打造个人品牌变得触手可及。

但是想要走好这条路，占用本就不多的业余时间不说，投入产出更是失衡的可怕。

结果往往是乘兴而去，败兴而归。

个人品牌的打造逻辑和求职应聘完全不同。

相反，这更像是一次创业。

用德鲁克的话就是，我们每个人都必须要做自己的首席执行官。

这位享有“现代管理学之父”美誉的思想巨匠，终其一生都在实践这一理念。

他首先提出“知识工作者”这一概念，并且诚恳地建议：知识工作者，在人到中年之时，已经把自己培养成一个“人”，而不是税务师或水利工程师。

“ 巧合的是，指数上搜索“个人品牌”的人群属性，30至39岁年龄之间占到了70%。

可见人到中年，大家都有了危机感。

不过网络上的信息都过于碎片化，这方面德鲁克在他的几十本著作中，给出了许多有价值有系统的建议。

他的得意门生威廉·科恩，帮我们做了梳理的工作。

科恩的新书《德鲁克的自我发展智慧》，把德鲁克的管理和营销思想融合在一起，值得每一位想要打造个人品牌的人学习。

每个立志于打造个人品牌的人，多会惆怅于到底该做什么。

在公司，我们可能承担着某个岗位，每天的工作内容大同小异。

但是要想做个人品牌，挑战是全新的。

因为我们直接面对市场。

从创业的角度考量，要想把自己“卖出去”，本质上是填补市场缺失的内容。

那怎么去寻找呢？德鲁克给出了两个方向： 一种思路是做有先例的事情，另一种思路是做别人忽视的事情。

现在知识付费非常火，网络上的课程形形色色，有教怎么快速阅读的，有教怎么育儿带娃的，也有教怎么化妆打扮的。

如果你碰巧有擅长的领域，而且这一领域也有成功的先例。

那你完全可以模仿别人，做出自己的特色。

举个例子，同样教快速学习，别人只是把课程发出来卖。

但是你能做到个性化的服务。

不单卖课挣钱，后期服务也能增加收入。

这就是你的创新。

“创业柔道”的实现需要一定的积累和眼光。

当年贝尔实验室发明了晶体管，但是他们认为这种技术无法运用到生产中。

但是日本索尼公司却掌握了晶体管和无线发射技术，取得了巨大的成功。

这就像是买翡翠原石，需要运气和实力的双重加持。

确定要切入的领域后，接下来就要细致打磨技能。

想把自己卖出个好价钱，就得让自己成为这个领域的专家。

人们通常认为，要在某个领域成为专家需要花5年左右的实践。

当然这可能因其所处的领域，以及你对专家定义的不同而不同。

你在公司之所以能成为管理者，除了具备一定的管理技能外，肯定还在于你对业务的精通。

换到个人品牌上也是一样的。

类似的内容，别人为什么要选择你而不是另一个人？如果你的技能不够出众，不具备可信度，在领域内不够权威，那很难令人信服，愿意掏腰包。

另外还需要注意的一点是，现在这个自媒体时代。

个人品牌的打造逻辑不是以前上学求职那样，需要先拿到文凭，顺利毕业，才能去谋求一个好职位。

在你成为专家的过程中，就需要开始自我营销。

不过很多人习惯于闭门造车，韬光养晦，以期一鸣惊人。

这种路径不是不行，只是太辛苦了。

向别人展示自己的成功，和展示自己是如何成功的，哪一个更吸引人？告诉别人自己有多牛叉，和告诉别人自己可以帮他变的一样牛叉，哪个更令人感兴趣？ 这背后，其实是对于“营销”本质的误解。

书中描述道： 与其一鸣惊人，不如携手前行。

当你一边学习的时候，就要通过各种平台媒介，把自己的学习体会和收获分享出去。

文字视频图片都可以，总之要让别人知道你在学习。

而过程中，你就试着应用所学内容，帮助别人解决问题。

如果你能解决一个人的问题，那就试着帮助解决十个人的问题。

如果你能解决十个人的问题，那一百个一千个人的问题也不在话下。

直到最后，你发现，看起来一千个人的问题，其实本质上只需要理清几个问题。

到了这一步，你就发现自己已经被人称为“专家”。

在职场中，我们一直在找寻自己的位置。

本职工作也好，个人品牌也罢，本质都是自我管理，核心都要自我提升。

这一信念贯彻的越深，我们的努力就越持久。

愿每一位在这条坎坷崎岖的道路上前行的人，都能找到自己的光，也成为别人的光。