案场价值观案例(关于价值观的案例)

如何践行社会主义核心价值观典型事例

培育和践行社会主义核心价值观是： （1）坚持和发展中国特色社会主义的内在要求 （2）增强国家软实力的根本要求 （3）新形势下引领社会思潮、凝聚社会共识的必然要求 (4) 社会主义核心价值体系建设的最新发展 积极参与学校组织的各种活动，培养自己的能力，践行社会主义核心价值观。

如何践行社会主义核心价值观案例

真实的企业文化建设案例

　　公司想要持续、健康的发展，就离不开文化支持，一个没有文化的公司是无法长期发展的，所以企业文化建设对一个公司来说是长期的、至关重要的。

下面我们来看看三个关于企业文化建设的真实案例： 案例一：独立自主 　　乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

　　企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。

在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案，公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。

拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一，第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“
意见没有统一，怎么研究”
。

　　时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例二：内外结合 　　丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，董事长(书记)任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

　　首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿，小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了公司高层的座谈会，三稿便确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

　　小组成员作为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的一致认同。

案例三：完全委托 　　甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君)，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“
等”
字。

　　甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人：项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“
甲公司企业文化项目启动誓师会”
，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“
企业文化建设”
的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。

午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

　　接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，大学本科毕业设计参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的;
其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生)，另一人是新闻专业本科毕业生。

　　部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

　　一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

　　又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑，部长开始催问项目组：“
老板和专家什么时间来”
，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。

部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

　　项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

企业文化案例故事

两则企业文化案例故事 　　引导语：何谓企业文化?简单文字上面理解就是以文化之，文化必须被信仰，在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰。

下面是我为你带来的两则企业文化案例故事，希望对你有所帮助。

　　篇一：两则企业文化案例故事 　　1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“
海尔现象”
的 解释只有四个字：速度、创新。

2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。

就像杰弗里·
摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人， 但它们未必和经济目的直接挂钩。

目前海尔平均每天申报 1.8 个专利， 天出一个新产品， 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。

但种种迹象表明， 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。

在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。

2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元;
净利润方面，海尔为 2.39 亿元， 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元;
净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5%，格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。

同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。

通过业务流程再造海尔克服了人的惰性， 但现在， 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性， 顺利升级到“
国际版”
? 　　2 联想的经营模式 “
建班子、定战略、带队伍”
，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。

听起来头头是道，实则大谬不然。

“
2 小时之内走人”
初春 3 月，是万物复苏的季节。

联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“
联想 的新动力”
。

许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“
在 2 小时之内走人”
!一个员工发出“
联想不是家”
的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“
领导者战略上犯的错，却要员工承担”
。

联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

　　柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“
联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。

企业要诚恳地对员工说对不起。

”
“
裁员的责任确实归结于领 导”
。

但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。

柳传志说，“
联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地 　　向国际大型企业的目标前进。

尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折， 但董事会认为， 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。

”
这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“
代价并不大”
就盖过去了。

一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论， 裁掉一大批茫然的员工。

为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象，还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。

几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。

对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。

专家一摇头说，“
神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。

手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。

这很不正常。

”
专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。

结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。

大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。

核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现， 为什么没有及时修订?以管理见长的联想， 怎么非要等计划期结束， 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚， 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队， 一个负责任的董事 会， 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现? 　　“
建班子、定战略、带队伍”
，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。

联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。

同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。

柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “
联想有的是经验、 资金， 再花上十多年时间， 就能培养出几个小联想来。

”
定战略，这是柳传志要拍板的。

　　篇二：两则企业文化案例故事 　　海尔吃“
休克鱼”
　　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

　　在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。

海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　　人们习惯上将企业间的兼并比做“
鱼吃鱼”
，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“
休克鱼”
。

什么叫“
休克鱼”
?海尔的`解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;
而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。

这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　　先是“
大鱼吃小鱼”
，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;
再是“
快鱼吃慢鱼”
，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;
然后是“
鲨鱼吃鲨鱼”
，这时的“
吃”
，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“
强强联合”
。

而吃“
休克鱼”
的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。

国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。

由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。

所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

　　点评： 　　1.吃“
休克鱼”
　　“
休克鱼”
是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。

现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“
休克鱼”
，可以兼并。

另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”
死鱼”
，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。

海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“
休克鱼”
这一原则。

　　2.低成本扩张 　　海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。

海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。

如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。

在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“
杠杆兼并”
方式。

在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。

不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

　　海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段;
投入部分资金，输入管理体系阶段;
以无形资产盘活有形资产阶段。

从承担债务式兼并到投资控股;
从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;
从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;
投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。

而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

　 　3.用海尔的文化同化被兼并企业的职工 　　海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。

海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”
基因”
，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。

没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

　　4.不变模块与可变模块结合 　　海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。

所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。

所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。

无论在哪一个被兼并的企业，海尔“
敬业报国、追求卓越”
的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。

但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有其各自的特点。

“
休克鱼”
一类的企业并不是一无是处，它有自己的优点。

海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，先录找她的长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

;
。

结合具体案例说明如何实现企业价值观的认同和内化

企业价值观是指企业所倡导的行为准则和核心价值观，它是企业文化的核心。

在一个企业中，只有员工认同和内化了企业价值观，才能够将其体现到具体的工作中。

以下是一个实现企业价值观认同和内化的案例：假设某公司的价值观为“以客户为中心，追求卓越，诚信守信，共创共赢”。

在该公司内部，有一位员工叫做小张，他的工作是客户服务代表。

传达企业价值观公司的管理层可以通过各种途径向员工传达企业的价值观。

例如，可以在员工手册、培训课程、会议等场合宣传企业价值观，并且可以利用各种机会来解释这些价值观的背后含义。

同时，还可以邀请高层管理人员来进行演讲，以便让员工更好地理解企业价值观的重要性。

实践企业价值观公司的管理层要以身作则，带头践行企业价值观。

例如，如果公司的价值观是“以客户为中心”，那么公司管理层要注重客户需求，及时响应客户反馈，让员工看到公司领导人身体力行的实践。

以奖励机制来鼓励员工公司可以通过各种奖励机制来鼓励员工实践企业价值观。

例如，可以设立奖金、晋升、表彰等机制，奖励在工作中积极践行企业价值观的员工。

这些奖励可以让员工感受到公司对价值观的重视，也可以激励员工更加认真地践行企业价值观。

建立反馈机制公司还可以建立反馈机制，让员工了解自己的表现如何符合企业价值观，并且提供具体的建议来帮助员工更好地实践企业价值观。

例如，可以定期进行员工绩效评估，提供具体的反馈和改进方案。

回到案例中，小张作为一名客户服务代表，要积极践行“以客户为中心”的企业价值观。

公司可以通过设立奖金、晋升、表彰等机制来激励小张在工作中积极践行这一价值观。

同时，公司可以定期对小张进行绩效评估，提供具体的反结合具体案例说明如何实现企业价值观的认同和内化结合具体案例说明如何实现企业价值观的认同和内化？企业价值观是指企业所倡导的行为准则和核心价值观，它是企业文化的核心。

在一个企业中，只有员工认同和内化了企业价值观，才能够将其体现到具体的工作中。

以下是一个实现企业价值观认同和内化的案例：假设某公司的价值观为“以客户为中心，追求卓越，诚信守信，共创共赢”。

在该公司内部，有一位员工叫做小张，他的工作是客户服务代表。

传达企业价值观公司的管理层可以通过各种途径向员工传达企业的价值观。

例如，可以在员工手册、培训课程、会议等场合宣传企业价值观，并且可以利用各种机会来解释这些价值观的背后含义。

同时，还可以邀请高层管理人员来进行演讲，以便让员工更好地理解企业价值观的重要性。

实践企业价值观公司的管理层要以身作则，带头践行企业价值观。

例如，如果公司的价值观是“以客户为中心”，那么公司管理层要注重客户需求，及时响应客户反馈，让员工看到公司领导人身体力行的实践。

以奖励机制来鼓励员工公司可以通过各种奖励机制来鼓励员工实践企业价值观。

例如，可以设立奖金、晋升、表彰等机制，奖励在工作中积极践行企业价值观的员工。

这些奖励可以让员工感受到公司对价值观的重视，也可以激励员工更加认真地践行企业价值观。

建立反馈机制公司还可以建立反馈机制，让员工了解自己的表现如何符合企业价值观，并且提供具体的建议来帮助员工更好地实践企业价值观。

例如，可以定期进行员工绩效评估，提供具体的反馈和改进方案。

回到案例中，小张作为一名客户服务代表，要积极践行“以客户为中心”的企业价值观。

公司可以通过设立奖金、晋升、表彰等机制来激励小张在工作中积极践行这一价值观。

同时，公司可以定期对小张进行绩效评估，提供具体的反。

试述如何实现企业价值观的认同和内化?

心理学的研究表明，人们对事物的认可态度有三种不同程度的表现形态，即服从、认同和内化。

服从是因外部某种因素的作用而表现出来的被动行为;
认同是自愿的，但在认识程度上，主体对认识对象并未达到真正意义上的了解和接受;
只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现，才能达到自觉地身体力行。

对于企业价值观，员工在心理上往往处于三种状态并存。

塑造企业价值观的重要一步，就是要促成那些持服从态度的员工，向认同、继而向内化转化。

如何完成这种转化呢?一是与下属研讨、交谈。

这些谈话有两重目的：其一是通过这样的研讨和交谈，使企业的共享价值，能首先得到管理层的认同和集体的承诺;
其二是形成对反复灌输的价值的共同理解。

二是运用多种途径、各种机会传播价值观。

企业高级管理者为了促进价值观的认同和转化，要善于运用多种途径、各种机会传播价值观。

如会议、电话、大厅中的巧遇，打破僵局的一张便签等等，来传送信息，加强价值观的内化和转化。

三是利用习俗与仪式强化价值观的认同、内化。

任何一个有着成熟文化的公司，在长期的经营活动中，都形成了自有的习俗和仪式。

习俗与仪式，使企业价值观转换为有形的、具有内聚力的形式。

有经验的管理人员非常注重工作中仪式的和谐，从聘用、离职、报酬到会议形式、书写格式、说话方式或者主持一个退休晚餐，都是仪式的标志。