目标管理的功能(简述目标管理的功能)

管理目标是什么?

问题一：管理的目标是什么 管理的目标是完善的完成组织制定的战略（长期）和战术（短期）目标。

企业永恒的目标是 利润和产值（营业额）指标 市场占有率指标 顾客满意度和品牌知名度目标 问题二：什么是目标管理？概念是什么？ 目标管理是以标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

问题三：管理目标与业务目标的区别是什么? 各企业经营和管理不同，因此企业管理目标也应当不同，但一般内容有： 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。

二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；
2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；
3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；
4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。

业务目标即指业务计划 业务计划是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。

业务计划应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。

其策划的思路、方法以及其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生较大的影响。

问题四：目标管理的目的 楼上这位朋友公司内部的培训资料总体上说质量还是不错的，尽管大部分是照抄了别人的资料，甚至有许多错误。

我对目标管理的理解是这个样子的： 从组织的角度来说，目标是用来统一协调配置有限的资源以最有效和最高效的方式实现战略目的，当然战略为目标服务，目标也为战略指名具体的位置。

另外，很多人认为方针比目标搞一个层次，我不这样认为。

我认为虽然方针为目标指明了框架，但是一旦目标在这个框架之下制定出来，之后方针就要为目标的实现服务了，这时，方针就是战略了。

当然，方针和目标是互为制约互为依据的。

另外，日本的这个所谓的方针管理，我觉得有点问题，因为它重视措施，而目标重视结果。

众所周知，措施应该是为目标服务的，并且措施本身的评价依据永远都要用目标是否实现这一尺度来衡量，所以这样容易在管理时迷失方向，即迷失目标，不知道为何这样做，只知道这样做更好但是有没有必要这样做就不知道了。

所以，在过程和结果这两个因素中，管理时，结果永远都是主动的，而过程或者说措施永远都是从动的。

要分清主次和关键。

个人观点，多多沟通！ 问题五：增值管理目标是什么 增值管理的目标与职能和工作内容有直接关系，为了达成目标，可以先设定好增值管理组织架构和职能描述。

问题六：什么是目标管理？如何进行目标管理？ 经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；
第二阶段为实现目标过程的管理；
第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

即可以上级提出，再同下级讨论；
也可以由下级提出，上级批准。

无论哪种方式，必须共同商量决定；
其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。

对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。

因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。

在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；
分清轻重缓急，以免顾此失彼；
既要有挑战性，又要有实现可能。

每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。

并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相协调；
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3．总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；
然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；
同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

问题七：管理学中目标管理的性质是什么 1、管理学中的目标管理是一种方法。

管理学中的目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2、管理学中的目标管理是一个活动过程 目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；
中级目标由中层管理者制订；
初级目标由基层管理者制订；
方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

3、管理学中的目标管理具有多样性、是一种程序。

管理学中的目标管理的形式各种各样。

但其基本内容是一样的一种程序。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

4、管理学中的目标管理具有局限性：一是强调短期目标。

大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。

短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。

所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；
二是引导期长。

目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；
三是动态性差。

目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

5、管理学中的目标管理具有有挑战性。

不要设一些轻而易举就能达到的目标，要给自己压力，必须要跳一跳才能够到的那种。

6、管理学中的目标管理具有有时间性。

一定要有时间期限来管理它。

7、管理学中的目标管理具有具体性。

比如：赚到了人生的第一桶金，为二十万元。

8、管理学中的目标管理具有可衡量性。

到底完成了什么，应该有一个明确的界限。

只有这样，我们的坚持才变得更有力量。

9、管理学中的目标管理具有现实性。

制定目标要基于现状，面对现实。

不要说我希望飞起来，这样只能叫白日做梦。

10、管理学中的目标管理须重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（1）、从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共识。

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

（2）、 关注过程，定期跟进员工的行动计划。

（3）、持续的反馈与辅导，告诉员工哪些方面做不错，哪些方面需要努力，并辅导员工技能。

目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己处行为，以达到目标的实现。

目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

（4）、始终关注目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。

基于目标和员......>
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问题八：管理的目标是什么、 就是制定，执行，检查和改进 因为管理要赢利 管理的目标 就是目标管理指的是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 有些主要的 不能简略 问题九：什么是管理目标 标管理源于美国管理专家杜拉克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了目标管理和自我控制的主张,认为企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大.概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种管理制度,其原则是: (1)企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,变为多目标评价. (2) 必须为企业各级各类人员和部门规定目标.如果一项工作没有特定的目标,这项工作就做不好. (3) 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被目标所管理. (4) 实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低. (5) 强调发挥各类人员的创造性和积极性.每个人都要积级参与目标的制定展开和实施.领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标,以满足自我成就的要求. (6) 任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是.在企业规模式模扩大和分成新的部门时,不同部门有可能片面追求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标.企业总目标往往是摆好各种目标位置,实现综合平衡的结果. 有些公司(以及咨询公司)运用另一种不同的方法来进行绩效考核.他们专注于目标和设定目标值.这种方法被称为目标管理法. 这些企业先从设定公司目标开始.有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标.有时主管人员很可能会从自己的角度出发,来说服下属接受他设定的目标,其目的在于让下属设定的目标,来帮助实施主管人员的目标.有时公司能较系统的设定公司层面的目标,然后再把公司目标落实到下一级.但是一旦目标落实到下一级,各部门的职能性隔阂就凸现出来.财务经理设定的目标适合财务部门,人力资源部和其他职能性部门也同样如此. 这样一来,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切.公司会组织年中评审,讨论目前的进展以及离年度目标的差距.年终时,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标,以及取得的进展.这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升. 一家IT公司,决定在整个公司内实施目标管理.事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法.公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金.这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分. 销售额大幅提上去了,但却苦了生产部门,他们很难完成交货计划.销售部抱怨生产部不按时交货.总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程.为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分. 为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降 这是因为首先设定的目标不全面.每个部门只专注于对自己重要的几个目标.其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估,目标一旦这下来就不能改变.所以即使发觉有些目标有问题,也不会进行及时修改.再次各部门的目标之间......>
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问题十：什么是目标管理？ 树立并达成目标的管理过程；
目标管理基本流程PDCA，包括：1、P订目标：SMART原则；
方案措施；
行事历；
2、D实施落实 3、C过程控制：衡量执行状况与目标、标准间的差距，反馈，纠偏，调整、改进；
4、A评估、反馈：阶段性或总结性评断，肯定有效的，改进无效或低效的。

然后，开始下一轮PDCA 这个过程中，基础是订目标，重点是过程控制。

简述目标管理的作用

所谓目标管理，是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件，制定出一定时期内组织活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，同时制定实现目标的措施，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。

扩展资料 　　目标管理的作用： 　　1．强调以目标为中心的管理。

认为明确的目标是有效管理的基础，管理者科学地制定目标、实施目标、考核目标，是实现管理任务的根本方法。

　　2．强调以目标体系为基础的系统管理。

认为既要有组织的总体目标，也要有分解的具体目标，形成总目标指导分目标，分目标保证总目标的'
目标体系，从而提高组织的整体性和一致性，有效保证组织目标的圆满实现。

　　3．强调以人为中心的主动式管理。

认为下属人员应参与目标的确定，以提高下属人员承担完成目标责任的主动性，以下属人员自我控制和参与的办法实现目标管理。

目标管理是什么意思？

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。

由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

一方面强调完成目标，实现工作成果；
另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

扩展资料目标管理的一大特点在于其管理过程实现自我控制。

目标体系组织实施过程中，组织的各个部门，各个成员明确了自身的目标，明确自己的职权，职责和工作的具体任务，可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善，在工作中实现自我控制。

用自我控制的管理代替上级主管压制性的管理，能充分发挥组织成员工作的聪明才智和创造性。

正如德鲁克所说，目标管理的主要贡献之一， 就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。

参考资料来源：-目标管理。

目标管理是什么意思

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的特点，主要表现在下述几个方面：1、明确目标。

研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。

美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。

人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。

然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。

在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。

2、参与决策。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。

因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

3、规定时限。

MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。

在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。

但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。

某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。

同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。

4、评价绩效。

MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。

每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。

尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。

目标管理的优缺点

目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，具体如下：一、目标管理的优点1、目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。

2、实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。

3、目标管理可以促进更好的管理。

4、有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。

5、目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。

6、目标管理有助于开展有效的控制工作目标管理可以促进更好的管理。

二、目标管理的缺点1、忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。

2、目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。

3、目标及绩效标准难以确定。

4、目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。

目标管理体系的八要素：1、目标是什么？——实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？——达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？——负责人与参与人。

4、何时完成目标？——完成目标的期限、预定计划表、日程表。

5、如何完成目标？——应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？——应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？——对成果的检查、评价。

8、如何对待目标完成情况？——结构与奖惩制度挂钩，随之进入下一轮目标管理循环。

管理目标是什么?

问题一：管理的目标是什么 管理的目标是完善的完成组织制定的战略（长期）和战术（短期）目标。

企业永恒的目标是 利润和产值（营业额）指标 市场占有率指标 顾客满意度和品牌知名度目标 问题二：什么是目标管理？概念是什么？ 目标管理是以标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

问题三：管理目标与业务目标的区别是什么? 各企业经营和管理不同，因此企业管理目标也应当不同，但一般内容有： 一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。

二、主要部门目标分解： 1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；
2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；
3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；
4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。

业务目标即指业务计划 业务计划是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。

业务计划应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。

其策划的思路、方法以及其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生较大的影响。

问题四：目标管理的目的 楼上这位朋友公司内部的培训资料总体上说质量还是不错的，尽管大部分是照抄了别人的资料，甚至有许多错误。

我对目标管理的理解是这个样子的： 从组织的角度来说，目标是用来统一协调配置有限的资源以最有效和最高效的方式实现战略目的，当然战略为目标服务，目标也为战略指名具体的位置。

另外，很多人认为方针比目标搞一个层次，我不这样认为。

我认为虽然方针为目标指明了框架，但是一旦目标在这个框架之下制定出来，之后方针就要为目标的实现服务了，这时，方针就是战略了。

当然，方针和目标是互为制约互为依据的。

另外，日本的这个所谓的方针管理，我觉得有点问题，因为它重视措施，而目标重视结果。

众所周知，措施应该是为目标服务的，并且措施本身的评价依据永远都要用目标是否实现这一尺度来衡量，所以这样容易在管理时迷失方向，即迷失目标，不知道为何这样做，只知道这样做更好但是有没有必要这样做就不知道了。

所以，在过程和结果这两个因素中，管理时，结果永远都是主动的，而过程或者说措施永远都是从动的。

要分清主次和关键。

个人观点，多多沟通！ 问题五：增值管理目标是什么 增值管理的目标与职能和工作内容有直接关系，为了达成目标，可以先设定好增值管理组织架构和职能描述。

问题六：什么是目标管理？如何进行目标管理？ 经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；
第二阶段为实现目标过程的管理；
第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

即可以上级提出，再同下级讨论；
也可以由下级提出，上级批准。

无论哪种方式，必须共同商量决定；
其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。

对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。

因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。

在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；
分清轻重缓急，以免顾此失彼；
既要有挑战性，又要有实现可能。

每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。

并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相协调；
再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

3．总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；
然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；
同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

问题七：管理学中目标管理的性质是什么 1、管理学中的目标管理是一种方法。

管理学中的目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。

是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2、管理学中的目标管理是一个活动过程 目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；
中级目标由中层管理者制订；
初级目标由基层管理者制订；
方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

3、管理学中的目标管理具有多样性、是一种程序。

管理学中的目标管理的形式各种各样。

但其基本内容是一样的一种程序。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

4、管理学中的目标管理具有局限性：一是强调短期目标。

大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。

短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。

所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；
二是引导期长。

目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；
三是动态性差。

目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

5、管理学中的目标管理具有有挑战性。

不要设一些轻而易举就能达到的目标，要给自己压力，必须要跳一跳才能够到的那种。

6、管理学中的目标管理具有有时间性。

一定要有时间期限来管理它。

7、管理学中的目标管理具有具体性。

比如：赚到了人生的第一桶金，为二十万元。

8、管理学中的目标管理具有可衡量性。

到底完成了什么，应该有一个明确的界限。

只有这样，我们的坚持才变得更有力量。

9、管理学中的目标管理具有现实性。

制定目标要基于现状，面对现实。

不要说我希望飞起来，这样只能叫白日做梦。

10、管理学中的目标管理须重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（1）、从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共识。

目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

（2）、 关注过程，定期跟进员工的行动计划。

（3）、持续的反馈与辅导，告诉员工哪些方面做不错，哪些方面需要努力，并辅导员工技能。

目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己处行为，以达到目标的实现。

目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

（4）、始终关注目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。

基于目标和员......>
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问题八：管理的目标是什么、 就是制定，执行，检查和改进 因为管理要赢利 管理的目标 就是目标管理指的是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 有些主要的 不能简略 问题九：什么是管理目标 标管理源于美国管理专家杜拉克,他在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了目标管理和自我控制的主张,认为企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大.概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种管理制度,其原则是: (1)企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,变为多目标评价. (2) 必须为企业各级各类人员和部门规定目标.如果一项工作没有特定的目标,这项工作就做不好. (3) 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被目标所管理. (4) 实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低. (5) 强调发挥各类人员的创造性和积极性.每个人都要积级参与目标的制定展开和实施.领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标,以满足自我成就的要求. (6) 任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是.在企业规模式模扩大和分成新的部门时,不同部门有可能片面追求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标.企业总目标往往是摆好各种目标位置,实现综合平衡的结果. 有些公司(以及咨询公司)运用另一种不同的方法来进行绩效考核.他们专注于目标和设定目标值.这种方法被称为目标管理法. 这些企业先从设定公司目标开始.有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标.有时主管人员很可能会从自己的角度出发,来说服下属接受他设定的目标,其目的在于让下属设定的目标,来帮助实施主管人员的目标.有时公司能较系统的设定公司层面的目标,然后再把公司目标落实到下一级.但是一旦目标落实到下一级,各部门的职能性隔阂就凸现出来.财务经理设定的目标适合财务部门,人力资源部和其他职能性部门也同样如此. 这样一来,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切.公司会组织年中评审,讨论目前的进展以及离年度目标的差距.年终时,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标,以及取得的进展.这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升. 一家IT公司,决定在整个公司内实施目标管理.事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法.公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金.这样销售人员的实际薪酬就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分. 销售额大幅提上去了,但却苦了生产部门,他们很难完成交货计划.销售部抱怨生产部不按时交货.总经理和高管层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程.为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统,生产部门的目标包括按时交货和库存成本两部分. 为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降 这是因为首先设定的目标不全面.每个部门只专注于对自己重要的几个目标.其次这家公司的传统是一年进行一次绩效评估,目标一旦这下来就不能改变.所以即使发觉有些目标有问题,也不会进行及时修改.再次各部门的目标之间......>
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问题十：什么是目标管理？ 树立并达成目标的管理过程；
目标管理基本流程PDCA，包括：1、P订目标：SMART原则；
方案措施；
行事历；
2、D实施落实 3、C过程控制：衡量执行状况与目标、标准间的差距，反馈，纠偏，调整、改进；
4、A评估、反馈：阶段性或总结性评断，肯定有效的，改进无效或低效的。

然后，开始下一轮PDCA 这个过程中，基础是订目标，重点是过程控制。