自我激励案例,自我激励案例简短

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但其实我真正的任务是。

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需要一个关于激励的案例

对于员工激励，一般来说分为两大类。

1.金钱激励金钱激励是多数企业对于员工激励最普遍的方法。

其逻辑简单明了：通过涨薪资刺激员工完成管理者希望达到的目标。

金钱的确能够有效吸引、激励和留住员工，并培养出高绩效。

当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，金钱激励往往最有效。

怎么理解这句话？比如，小明卖小龙虾，老板告诉他，卖出去10斤赚了100元，卖出去20斤赚300元。

他的销售行为和期望结果有直接关系，并且容易被衡量，这种情况下，金钱激励是有效的。

2.非金钱激励非金钱激励包括社会认可、绩效反馈和内在有吸引力的工作任务。

心理学界相信非金钱激励至少与金钱激励效果相当。

此外，在金钱激励通常无效的情况下，非金钱激励看起来还是非常有效。

剑桥大学两位教授比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。

这次试验的情况对研究金钱激励的效果而言很理想，因为员工的行为和结果之间存在因果关系，而且结果可衡量。

在选定的快餐店中，两位教授还推出了两种形式的非金钱激励措施：社会认同和绩效反馈，作为金钱激励的替代方案。

社会认同是指非正式的认可、关注、赞美，对个人或团体出色完成工作的由衷赞赏。

绩效反馈则是以特定方式改变或保持绩效，提供过去绩效的定量或定性信息。

这些信息对于雇员做好自己的工作很有帮助。

研究结果表明，金钱激励和非金钱激励都显著提高了该店的利润和客户服务质量，同时降低了员工离职率等。

有趣的一点是，这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。

具体来说，快餐店的平均利润率从30%增加到实行非金钱激励干预后的36%；
金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了19%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速25%；
金钱激励使员工离职率减少了13%，非金钱激励使员工离职率减少了10%。

激励体系的激励体系的相关案例

格兰仕的激励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。

它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。

如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。

是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。

在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。

因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。

为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。

在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。

对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；
而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。

基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。

对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。

根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。

也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。

依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。

中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。

格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。

他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是 “职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；
打不赢就跑；
遇到危险，举手投降。

而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。

格(续致信网上一页内容)兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。

同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。

格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。

他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。

他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。

如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；
另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；
其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；
通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。

目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。

这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。

“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。