工地管理混乱，怎么管理好工地？

这个问题应该是甲方管理人员问的，我们应该站在甲方管理人员比如项目总这个角色来进行分解：红线内和红线外两个方面进行论述；至于什么总包、监理、各个分包、甲供材、甲方其余管理人员等等，都在这个范畴内，我看了这个问题里面的几十个回答，基本上都讲到了一些具体的点，但是系统性上差了一点，这里我来抛砖引玉也集思广益，做一个完整的回答。

我从业至今大大小小做过几十个项目，有300米的大型商业综合体，也有二三十亩的市区核心地块纯住宅，按照目前建筑行业的下行期，我以10万方左右，分两期开发的项目来举例，分两期就可以综合考虑停缓建、地库先行、二开实体示范区展示等因素。

一、红线外管理1、项目基本面熟悉：拿地时土地出让条件、装赔率要求、地块最晚整理竣备时间、临水临电接驳点，正式水电外线接驳方案、营销的推盘节奏和户配分布等都要提前考虑，并逐一落位到项目的工程策划里面；2、外部人员熟悉：项目所在地的街道、管委会、自来水公司、城管大队、派出所所长、辖区内的质安监人防等部门的一把手科长或者分管的区建设局副局长，都要第一时间去拜访打交道并逐步建立联系；这个很忌讳出问题了再去公关，中国人有个大缺点就是喜欢临时抱佛脚，这个恰恰是显得目的性太强，很容易搬石头砸自己的脚，而且公关的事情往往是不合规或者打擦边球，在政务日渐透明的今天，容易适得其反解决不了事情。

这个是作为项目总的一个重中之重的工作，千万要注意，特别是第一次当项目总或者非工程出身的项目总最容易犯的毛病。

3、政策熟悉：当地的PC吊装手续办理、出土时间、连续作业扰民投诉时间、预售政策以及可公关的最低预售形象进度、监管资金核拨政策及手续要求、备案要求、市政消防竣工验收特殊要求等等，作为甲方管理人员特别是项目总要第一时间非常熟悉，关系着后续的施工进度铺排及竣备。

红线外基本上是这以上三个方面，也是甲方管理人员特别是项目总最容易忽视的，很多甲方管理人员一到位就是热火朝天开始蛮干，抓进度抓节点，大张旗鼓三板斧各种开会，动不动就喊上施工单位和各个协调的职能部门开会，这个是典型的门外汉缺乏系统性管理思维。

越是这种情况，越容易在会上激发各方的矛盾，进而导致人员、进度、质量、红线外关系维护等等一系列问题，所谓的工地管理混乱，基本上是忽略了上述三个因素导致的。

二、红线内管理红线内管理涉及的基本上都是专业类管理，我们不要简单去看表面问题，动不动就是进度质量安全文明管理，这些问题的出现是“果”，我们要深挖里面的“因”，罗马不是一天建成的，混乱也不是一天导致的。

我从三个方面给大家进行论述：抓运营、抓人、抓销售铺排。

1、抓运营：很多项目总把运营用成了PPT专员或者计划专员，这是非常不专业的管理思维。

首先要明白运营是整个项目管理的主线，为什么会觉得工地管理混乱，基本原因就是不专业的人插手专业的事，专业的人站在旁边看热闹，各种管理行为和生产节点打架，最终就是反映为“工地混乱”。

用好运营，核心在于抓好相应的里程碑+核心一二级节点，比如报规、工规证、施工证、土方+桩基础进度、正负零、第一批预售形象进度、最后一栋封顶、外架拆除、砌筑完成、移交精装、外场进度、竣工验收、消防验收、竣备、工地开放、交付等核心节点。

项目总开会应该是抓上述重要问题的“卡点”，工地进展顺利的时候千万不要为了刷存在感，动不动就对施工单位特别是总包指手画脚。

说句难听的话，建筑行业一流人才在住建，二流人才在施工单位，半桶水全部干甲方；只要抓好了运营，重点解决运营节点中的卡点，人的问题就解决人，资源的问题项目总就寻求资源，承建方的问题就向上升级解决，把自己的身份当做项目、工地管理的“统筹者”，是管家而不是丫鬟，这句话好好理解。

2、抓人：总包只对接三个人，项目经理+生产经理+技术负责人；分包只对接其项目经理；核心是管理好自己职能部门的人。

你看现在开发商的分授权体系，动不动成本区域直管，设计集团直管，招采集团直管，你真正管得动的无非就是工程经理+一帮施工员，连案场策划都可以不屌你，别说按照销售经理了，但是造成工地管理混乱的罪魁祸首，往往都是你管不动的这帮人。

设计变更特别是重点变更不外审直接给施工单位，变更和签字没确价用工期节点逼着施工单位干然后确价时给你搞一个亏本价，施工单位连图都看不懂招采甩手一边不管，甲供材到不了招采说都是集团集采，付款计划被财务又打折了都没人通知你项目总，我说的没错吧，项目总这个时候就是拿着钥匙当家做不了主。

所以项目上一定要有单独的管理制度，比如签证变更管理制度、供应商评价管理办法、进度质量管理办法、安全文明管理细则、常见质量通病防治等等，不需要很详细，但是你往上升级问题的时候，这样可以做到“有法可依”，“有章可循”，而不是什么都靠嘴说，这些制度在项目启动会上就要宣贯清楚，所有项目人员+施工单位签字，明白没有？

3、抓销售铺排：售楼处开放时间、实体样板房开放时间、首批预售楼栋、二次加推楼栋顺序等等都要提前和营销确认好；省得后期一会调整推货顺序搞得总包各种点挖，临时要样板房搞得总包和精装修分包各种赶工带来的无效成本和赶工费，进而导致工地现场布置混乱，抢工带来的主体质量瑕疵二次返工等等。

并且要合理控制销售合同的交付时间，有些案场为了和竞品打，动不动给你搞20个月交付或者怕延期交付合同时间给你弄40个月，带来一系列远程发包的调差或者重新招标、监理工期延长索赔、精装修分包工期延长要求索赔和调差等等一系列问题。

综上，要从运营节点、项目职能部门和核心总分包负责人管理、销售推货节奏控制等源头，去杜绝工地管理混乱，而不是抓着施工单位怼进度、怼质量、怼实测数据和过程评估排名等等表面工作。

系统化管理上述几个方面，一个工期合理、进度质量正常、平面布置和安全文明井井有条、验收工作有条不紊得心应手的工地良性管理，应该可以做到90%。